Operant betingning
|
Själva kärnan i beteendeanalysen är att människan ideligen, medvetet och omedvetet, utvärderar vilka konsekvenser ens beteenden får i vilken kontext och anpassa dem efter det. Detta kallas för operant betingning och handlar om inlärning om hur man bör agera, i kontrast till reagera, som i respondent (klassisk/pavloviansk) betingning. Om en person flera gånger frågar sina kollegor snällt och vänligt att hjälpa till utan gensvar så kommer detta troligtvis att leda till ett förändrat beteendemönster. Personen kanske då ryter till argt varpå en kollega kommer till undsättning. Personen lär sig då att “ryta till” kan leda till önskade konsekvenser vilket kan öka detta sätt att hantera en liknande situation i framtiden. Konsekvenser som leder till att sannolikheten för att beteendet ökar framtiden kallas för förstärkare. Det finns två typer av förstärkare; positiv- och negativ förstärkning. Begreppet positivt och negativt innebär att något läggs till i situationen (positivt) eller att något tas bort ur situationen (negativt). Ett exempel kan vara att man får uppskattning för att man har utfört en uppgift. Denna uppskattningen som lades till i situationen (positivt) kommer troligtvis att öka sannolikheten för att man utför uppgiften igen (förstärkning). Om man inte gör en uppgift och det följs av hätsk kritik från en arbetsledare så kommer beteendet att utföra den uppgiften att öka (förstärkning) med syfte att undvika kritik (negativt). Dessa förstärkande konsekvenser sker hela tiden och påverkar våra beteenden. Det är därför viktigt att inte lämna dessa helt till slumpen då det kan leda till att oönskade beteenden förstärks. Både positiv- och negativ förstärkning är viktiga komponenter i en organisation, men det finns viktiga skillnader mellan dessa som kan ha en stor inverkan på prestationen i verksamheten. Då man arbetar för att slippa något (negativ förstärkning), vare sig det handlar om kritik eller en bunt med papper som behöver dokumenteras, så finns inte förutsättningarna där som skapar engagemang för uppgiften. Det lönar sig inte att prestera utöver det som förväntas av en och ofta så presterar man bara till den grad att man inte får kritik. Detta kan medföra en organisationskultur där man döljer brister och ljuger för att slippa tillrättavisningar. Oro, stress och missnöje bland medarbetarna kan även vara följder av att negativ förstärkning används som det primära verktyget i verksamheten. Med positiv förstärkning så presterar man för att uppnå någonting. Det kan handla om att man får uppskattning för ett väl utfört arbete, att man får ett trevligt bemötande från en kund eller att man genom sin insats har bidragit till organisationens övergripande mål. Detta förfarande tenderar att leda till ökad arbetstillfredsställelse, förbättrad inlärningsförmåga, ökad känsla av uppskattning, positiva relationer till sina chefer och till långsiktiga resultat genom ökade prestationer. Ett intressant fenomen som man sett är att positiva förstärkare leder till fler frivilligprestationer. Till skillnad från negativ förstärkning då man bara presterar tills det att kritik undviks så tenderar positiv förstärkning att leda till att man presterar utöver det som förväntas av en. Man presterar alltså för att man själv vill snarare än att man måste. Då man vill få till en beteendeförändring så är positiv förstärkning överlägset det bästa verktyget att använda sig av. Genom positiv förstärkning så lär sig individen att prestation leder till önskvärda resultat (till exempel uppskattning) vilket i sin tur ökar sannolikheten för att prestera. Detta handlar inte om att manipulera en individ att agera på ett sätt som man själv önskar. Det handlar snarare om att skapa förutsättningar som främjar önskvärda konsekvenser både för individen och organisationen. Viktiga aspekter i detta avseende är att prestationer följs upp och ges återkoppling på. För att möjliggöra meningsfull feedback så är det även en förutsättning att det finns tydliga målsättningar och resultat synliggörs för att man ska kunna följa sin egen prestation i relation till organisationens utveckling. Positiv förstärkning är överlägset det mest effektiva sättet att förändra beteenden av ett flertal skäl. Det har en positiv inverkan på relationen mellan medarbetare och chef, det ökar arbetstillfredsställelsen, moral och lojalitet till organisationen och det producerar långsiktiga, stabila resultat. Positiva förstärkare är eftertraktade av individer eftersom att de per definition är eftersträvansvärda (och därigenom ökar förekomsten av beteendet). Det skapar även ett positivt, optimistiskt organisationsklimat i och med att man fokuserar på önskvärda beteenden och främjar viljan att utföra beteenden snarare än att ställa krav på dem. Framförallt så mår man bra och positiva förstärkare. Maslows behovshierarki beskriver hur människan har olika behov, varav självförtroende och sociala kontakter är en del av dessa. Genom att uppmärksamma och uppmuntra en individs prestationer så kan detta tillgodose dessa grundläggande mänskliga behov, och att tillfredsställa behov känns ofta ganska bra. Det finns alltså många fördelar med att främja positiva förstärkare på arbetsplatsen och man behöver inte vara professor i psykologi för att använda dessa. Det räcker med att säga vilket bra jobb en medarbetare har gjort. Ofta så underskattas dessa små gärningar, trots att de kan göra en enorm skillnad. Referenser Bailey, J. & Daniels, A. (2014). Performance Management: Changing behavior that drives organizational effectiveness. (5. ed.). Atlanta: Performance Management Publications. Kåver, A. (2006). KBT i utveckling. En intoduktion till kognitiv beteendeterapi. Stockholm: Natur och Kultur. Ingarvsson, S. (Oktober 18, 2015). Del 1 - Positiv förstärkning. [Video]. Olofsson, R. (2010). Beteendeanalys i Organisationer: Handbok i OBM. Stockholm: Natur och Kultur. Olofsson, R. & Nilsson, K. (2015). OBM i praktiken. Förändra beteende och nå resultat i organisationer. Stockholm: Natur och kultur. Ramnerö, J. & Törneke, N. (2006). Beteendets ABC. En introduktion till behavioristisk psykoterapi. Lund: Studentlitteratur. |
|
Timing
|
Timingen är A och O då det handlar om att förstärka beteenden. Den mest effektiva tiden att förstärka ett beteende är precis då beteendet utförs. Det är svårt att förstärka ett beteende baserat på resultat eftersom resultat är en produkt av beteenden som redan har skett. Det som förstärks är det beteende som individen utför just i den situation då förstärkningen sker. Om det mot förmodan inte möjligt att göra detta i direkt samband med beteendet, vilket ofta är fallet, så kan en bra teknik vara att få individen att leva sig in i situationen då det önskade beteendet utfördes. Detta kan åstadkommas genom att ställa frågan: “Hur lyckades du göra x?” På så sätt måste individen sätta sig in i den situationen då beteendet utfördes. Det kan då vara bra att ge positiv förstärkning genom att till exempel visa sin uppskattning gentemot medarbetaren.
En annan viktig aspekt som påverkar styrkan i konsekvensen är betydelsen av denna för individen. Om man får uppskattning från en medarbetare som man har väldigt lite respekt för så kanske den uppskattningen inte får en förstärkande funktion utan kan till och med vara försvagande. Om man däremot får uppskattning från en god vän, vars åsikt betyder mycket för individen, så kan detta ha en stark effekt på beteendet (förstärkande). En konsekvens styrka bestäms också av hur säkert det är att konsekvensen följer av ett beteende. Om jag sätter på vattenkranen så är det en ganska säker konsekvens att det kommer forsa vatten ur kranen, och därför så utför jag det beteendet då jag är törstig. Det har visat sig att mindre konsekvenser som sker direkt och med stor säkerhet har större potential att förändra beteenden en större konsekvenser som antingen sker långt in i framtiden eller är osäkra. Rökning är ett exempel på detta. Alla de stora, negativa konsekvenser (till exempel lungcancer) som rökning kan orsaka någon gång i framtiden (osäkert och fördröjt) är inte tillräckliga för att konkurrera med de eftertraktade, mindre konsekvenserna (nikotinrus) som med stor säkerhet sker som en direkt följd av beteendet. Beteendeförändringar behöver alltså inte handla om stora, omfattande omstruktureringar eller ett intrikat bonussystem som kostar mer än det smakar. Så länge positiva förstärkare ges direkt då önskat beteende utförs, som är säkert och meningsfullt för mottagaren så kan en klapp på axeln, och några väl valda ord göra en stor skillnad för individens prestation och organisationens resultat. Referenser Bailey, J. & Daniels, A. (2014). Performance Management: Changing behavior that drives organizational effectiveness. (5. ed.). Atlanta: Performance Management Publications. |
|